»Souveränität höherer Ordnung«

Als Coach habe ich meinen Weg gefunden, einen Beitrag zum gelingenden Leben zu liefern. Dabei komme ich ursprünglich aus dem Politikbetrieb, bzw. dem Öffentlichen Dienst, der wiederum politisch geführt wird. Leadership dort wird seit jeher sehr hierarchisch verstanden und gelebt. Oldschool, gewissermaßen. »Stark sein. Sagen, wo es langgeht,« wäre eine Kurzformel für das Selbstverständnis politischer Leader. Und wohl auch für das Selbstverständnis einer Mehrzahl von Leadern im klassischen Business. Ein spannendes Interview, was die taz mit dem Tübinger Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen an diesem Wochenende veröffentlicht, bezeichnet dieses Führungsverhalten als »Souveräntiät erster Ordnung.« Dass dies nicht mehr zeitgemäß ist und wohl ohnehin nur einer krassen Verkürzung von verantwortlichem Denken und Handeln geschuldet, ist die Quintessenz moderner Leadership-Konzepte, wie sie u.a. von Simon Sinek, Bob Chapman oder auch Richard Sheridan verkörpert werden.

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Unendlich wertvoll

Achtsamkeit ist ein geflügeltes Wort im Business geworden. Das Problem mit „geflügelten Worten“ ist ihr unreflektierter und zuweilen inflationärer Gebrauch. Das wäre auch nicht mehr achtsam.

Ein Grund für die erhöhte Aufmerksamkeit und Popularität liegt sicher in der wissenschaftlich bewiesenen stressreduzierenden Wirkung von Praktiken und Techniken der Mindfulness-Bewegung, die seit den 1960er Jahren aus den USA auch nach Europa gekommen ist.

»Take Care of Yourself, to Take Care of Business!«

Aus Amerika
frei übersetzt: »Achte auf dich, damit du dich um’s Geschäft kümmern kannst.«

Doch Achtsamkeit / Mindfulness ist weit mehr als nur ein gutes Mittel, um Führungskräfte von Stress zu befreien. Und ganz gewiss ist Achtsamkeit mehr als ein Mittel zur egozentrischen Leistungsoptimierung. Es ist gewissermaßen das genaue Gegenteil davon. An dieser Stelle möchte ich nur eine Facette von Achtsamkeit betonen, die für nachhaltigen geschäftlichen Erfolg unverzichtbar ist: Umsicht und Verantwortung für alle Menschen im Team, in der Abteilung und im Unternehmen, und für ihre Bedürfnisse im aktuellen Moment. Denn sie sind – wie jeder Mensch – unendlich wertvoll.

Was soll diese Wortspielerei?

Ein nachhaltig erfülltes und erfolgreiches Leben ist weder im Beruf, noch privat möglich, ohne dass wir uns der Dialektik von Gewohnheiten bewusst werden, die über Generationen unser Verhalten bestimmt und unsere Einstellung geprägt haben. Und eine solche Haltung hat sich spätestens in den vergangenen 40+ Jahren durchzusetzen begonnen. Verkürzt lautet sie:

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People, Purpose & Performance

Was ist der Maßstab Ihres Erfolges? Woran wollen Sie am Ende Ihres Lebens gemessen werden?« Haben Sie sich diese Frage einmal gestellt? Es ist die Frage nach dem Sinn des Lebens. Dem Zweck der Existenz, wie es im Buch The Big Five for Life von John Strelecky heisst.

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Faksimile aus dem Buch »Ten Words« von Tom Waite, London 2017

Wenn Sie der Ansicht sind, derart persönliches habe in einem Business-Kontext nichts zu suchen. Hier gehe es um Hard Facts und Perfomance, wie es neudeutsch heisst, dann mögen Sie sich Entlastung erteilen: Sir Richard Branson, einer der unstreitig erfolgreichsten Unternehmerpersönlichkeiten unserer Zeit, antwortete auf diese Frage so: „Messen Sie mich nicht an einem meiner Unternehmen. Messen Sie mich daran, was aus meinen Kindern geworden ist!

Erfolg bemisst sich eben nicht allein in materiellen Dingen. In den seltensten Fällen bemisst sich Erfolg so, möchte ich sogar behaupten. Denn das Leben ist ein unendliches Spiel, wie es Simon Sinek wunderbar ausführlich in seinem Buch beschreibt. Materielles muss am Ende des Lebens hinterlassen werden, daher kann es nicht an sich konstitutiv sein für einen Menschen. Wer sich auf materielle Ziele und Werte ausrichtet, dem kann es sogar gehen wie Ric Elias.

Der gebürtige Puerto Ricaner ist in den USA ein erfolgreicher Gründer und hat im Laufe seiner Karriere zahlreiche Start-Ups gegründet und verkauft. Dies sollte auch mit seiner Firma Red F, heute Red Ventures, so geschehen. Bis zu jenem 15. Januar 2009. Damals war Elias Passagier auf dem Flug USAir 1549. Kurz nach dem Start vom New Yorker Flughafen LaGuardia geriet die startende Maschine in einen Schwarm Vögel und verlor die Schubkraft beider Antriebsdüsen. Es gab Qualmentwicklung in der Kabine und der der Pilot gab die Warnung „Brace for Impact“ über die Lautsprecher an entsetzte Flugbegleiter und Passagiere. Elias war sicher: das überlebe ich nicht.

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Manager? Zirkusdirektor!

Top Manager werden so bezeichnet, weil sie an der Spitze von großen Unternehmen stehen. Aber was macht sie erfolgreich? Und gibt es bekannte Top Manager, die über einen längeren Zeitraum an der Spitze ihrer Organisation stehen? Sinkende Halbwertszeit von Top-Managern, vermeldete vor zwei Jahren eine Personalberatung. Im Durschnitt sei ein Top-Manager fünf Jahre im Amt, bevor er das Unternehmen wieder verlasse. Auf deutsch: Für die Dauer eines Fünf-Jahres-Vertrages binden Unternehmen ihre Top-Entscheider, dann kommt der nächste. Woran liegt das? Und nochmal: Was macht Top-Manager erfolgreich?

Um mit der letzten Frage zu beginnen: Erfolgreich werden Top-Manager eben gerade nicht, wenn man unter Erfolg mehr versteht, als für mehr oder wenige Jahre mit einem hoch dotierten Salär an der Spitze eines Unternehmens zu stehen. Manager kommen an die Spitze, weil sie gelernt haben, zu managen. Wenn sich aber kaum je ein so zu Verantwortung gekommener Manager für einen langfristigen Zeitraum in seiner Position halten kann (hier ist der männliche Sprachgebrauch allein schon deshalb berechtigt, weil es bisher nur wenige Frauen unter Top-Managern gibt), ist vielleicht hier ein Grund für den Mißerfolg zu suchen: Im Managen! Könnte es daran liegen, dass anstatt weitsichtig zu führen (Leadership!), statt dessen kurzfristig gemanaged wird?

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