Motivieren Sie noch oder inspirieren Sie schon?

Forschungsergebnisse aus Harvard

Sind Sie auch davon überzeugt, dass Freude am Jobt zu besseren Ergebnissen führt? Dass Menschen, die sich freuen, einen wichtige Aufgabe in einem tollen Unternehmen zu haben, die Kunden mit Freude bedienen, weil sie mit Begeisterung bei der Sache sind,  Mitarbeiter sind, die sich jedes Unternehmen wünscht? Klar, das alles sind rhetorische Fragen. Jeder Chef würde sie blind unterschreiben.

Aber die Realität sieht leider anders aus. Jährlich befragt das Gallup Institute auch in Deutschland Arbeitnehmer nach ihrem Engagement. In den vergangenen 12 Jahren ist der Anteil derjenigen, die innerlich bereits gekündigt haben, von einst 15% auf inzwischen bedenkliche 24% angestiegen. Als engagiert und am Unternehmen interessiert stuft sich nur jeder 7. Arbeitnehmer ein. 61% machen „Dienst nach Vorschrift“. Das Gallup Institute schätzt die volkswirtschaftlichen Kosten hierfür auf 112 bis 138 Mrd. Euro pro Jahr.

Kann man Mitarbeiter motivieren? Wie funktionieren finanzielle Anreize?


Vielfach hält sich der Glaube, höhere Gehälter würden mehr Leistung und bessere Ergebnisse bringen. Die Wissenschaft zeigt, dass es so einfach nicht ist: die Beziehung von Gehältern, Motivation und Leistung ist weitaus viel komplexer. Höhere Gehälter führen eben nicht zwingend zu mehr Zufriedenheit und Engagement. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter bei vergleichenden Untersuchungen in solchen Unternehmen mit hohem und anderen mit niedrigem Gehaltsniveau zeigten interessanter Weise keine Differenzen.

Es wurde sogar untersucht, ob Geld demotiviert. Und dabei wurde auf die unterschiedliche Wirkung von intrinsischer und extrinsischer Motivation eingegangen. Mitarbeiter, die ihre Motivation aus ihren eigenen Zielen, Werten und Interessen ziehen, waren dreimal mehr engagiert, als diejenigen, die auf externe Be- und Entlohungen hin tätig wurden. Und wenn ein Unternehmen entsprechende Belohungssysteme einführte, dann sank die intrinsische Motivation bei vielen Mitarbeitern deutlich und in Folge auch die Gesamtleistung.

Das Fazit dieser Großstudie: Die Persönlichkeit des Mitarbeiters ist signifikant für Leistungsfähigkeit und –willen. Allgemeine Ent- und Belohungssysteme können das Engagement nicht langfristig und wirkungsvoll positiv beeinflussen. Der Schlüssel für positive Veränderungen sind die Führungskräfte. Diese bewirken, ob der Mitarbeiter sich engagiert oder nicht.

Heute sind sinnstiftende Tätigkeiten gefragt!

Um dei Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erhöhen, bedarf es eines sinnstiftenden und werteorientierten „Unternehmensauftrages“. Das „Warum“, wie Simon Sinek in seinem Buch Start with Why schreibt, muss zu den Werten der Mitarbeiter passen. Diese Botschaft muss ehrlich und authentisch sein, sie darf nicht aufgesetzt oder befremdlich klingen. Das würden die Mitarbeiter sofort merken.

Zwei Beispiele von Mission Statements erfolgreicher Weltkonzerne
Zwei Beispiele von Mission Statements erfolgreicher Weltkonzerne

Abgeleitet vom „Zweck des Unternehmens“ sind die Führungskräfte im nächsten Schritt gefordert, entsprechend Kommunikationsformen, Aufgabengebiete und Prozesse mit den Mitarbeitern weiterzuentwickeln. Besonders die Generation Y, die heute 20- bis 35-Jährigen, hinterfragt und legt Wert auf Beteiligung, ethisches und nachhaltiges Geschäftsgebaren. Dies sollte berücksichtigt werden.

Ziel dieser Bemühungen ist es, Schritt für Schritt ausgehend vom Zweck und den Werten zur Umsetzung in die Tagesarbeit zu gelangen. Dabei müssen personelle Entscheidungen auf Basis der Unternehmensgrundsätze getroffen werden. Dies gilt besonders für die Auswahl von neuen Mitarbeitern. Auch die Raumaufteilung und die technische Ausstattung sind anzupassen. Wenn dann noch die bisherige Firmenentwicklung als gemeinsame Geschichte erzählt wird, steht einer erfolgreichen Zukunft nichts mehr entgegen.

Diese Investition hat die Steigerung des Engagements der Mitarbeiter zum Ziel und lohnt sich extrem. Untersuchungen haben gezeigt, dass engagierte Mitarbeiter mehr als 50% produktiver sind und 33 % höhere Renditen erwirtschaften. Diese Erfolge sind nachhaltig, da sich auch die Kundenbindung um 56 % verbessert.

 

Autor: Uwe Alschner

Uwe Alschner, Dr. phil., M.A., Jahrgang 1965, ist Unternehmensberater, zertifizierter »Big Five for Life« Coach und Trainer. Er verfügt über eine rund zwanzigjährige Erfahrung in der Beratung und Begleitung von Führungskräften und Entscheidern aus Politik und Wirtschaft. Als Übersetzer und Sprecher hat Uwe Alschner John Strelecky, Bestsellerautor und Erfinder der Big Five for Life Konzeption für Leadership und persönlichen Erfolg, seine deutsche Stimme geliehen und die Big Five for Life seit 2010 in Deutschland etabliert. Heute arbeitet Uwe frei als Leadership- und Führungskräftecoach und arbeitet neben dem Big Five for Life Konzept auch mit anderen Ansätzen für Leadership, u.a. »Start with Why« von Simon Sinek und dem Upstalsboom-Weg von Bodo Janssen. Fotohinweis: Guido Rottmann

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