»Souveränität höherer Ordnung«

Als Coach habe ich meinen Weg gefunden, einen Beitrag zum gelingenden Leben zu liefern. Dabei komme ich ursprünglich aus dem Politikbetrieb, bzw. dem Öffentlichen Dienst, der wiederum politisch geführt wird. Leadership dort wird seit jeher sehr hierarchisch verstanden und gelebt. Oldschool, gewissermaßen. »Stark sein. Sagen, wo es langgeht,« wäre eine Kurzformel für das Selbstverständnis politischer Leader. Und wohl auch für das Selbstverständnis einer Mehrzahl von Leadern im klassischen Business. Ein spannendes Interview, was die taz mit dem Tübinger Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen an diesem Wochenende veröffentlicht, bezeichnet dieses Führungsverhalten als »Souveräntiät erster Ordnung.« Dass dies nicht mehr zeitgemäß ist und wohl ohnehin nur einer krassen Verkürzung von verantwortlichem Denken und Handeln geschuldet, ist die Quintessenz moderner Leadership-Konzepte, wie sie u.a. von Simon Sinek, Bob Chapman oder auch Richard Sheridan verkörpert werden.

Weiterlesen

Unendlich wertvoll

Achtsamkeit ist ein geflügeltes Wort im Business geworden. Das Problem mit „geflügelten Worten“ ist ihr unreflektierter und zuweilen inflationärer Gebrauch. Das wäre auch nicht mehr achtsam.

Ein Grund für die erhöhte Aufmerksamkeit und Popularität liegt sicher in der wissenschaftlich bewiesenen stressreduzierenden Wirkung von Praktiken und Techniken der Mindfulness-Bewegung, die seit den 1960er Jahren aus den USA auch nach Europa gekommen ist.

»Take Care of Yourself, to Take Care of Business!«

Aus Amerika
frei übersetzt: »Achte auf dich, damit du dich um’s Geschäft kümmern kannst.«

Doch Achtsamkeit / Mindfulness ist weit mehr als nur ein gutes Mittel, um Führungskräfte von Stress zu befreien. Und ganz gewiss ist Achtsamkeit mehr als ein Mittel zur egozentrischen Leistungsoptimierung. Es ist gewissermaßen das genaue Gegenteil davon. An dieser Stelle möchte ich nur eine Facette von Achtsamkeit betonen, die für nachhaltigen geschäftlichen Erfolg unverzichtbar ist: Umsicht und Verantwortung für alle Menschen im Team, in der Abteilung und im Unternehmen, und für ihre Bedürfnisse im aktuellen Moment. Denn sie sind – wie jeder Mensch – unendlich wertvoll.

Was soll diese Wortspielerei?

Ein nachhaltig erfülltes und erfolgreiches Leben ist weder im Beruf, noch privat möglich, ohne dass wir uns der Dialektik von Gewohnheiten bewusst werden, die über Generationen unser Verhalten bestimmt und unsere Einstellung geprägt haben. Und eine solche Haltung hat sich spätestens in den vergangenen 40+ Jahren durchzusetzen begonnen. Verkürzt lautet sie:

Weiterlesen

People, Purpose & Performance

Was ist der Maßstab Ihres Erfolges? Woran wollen Sie am Ende Ihres Lebens gemessen werden?« Haben Sie sich diese Frage einmal gestellt? Es ist die Frage nach dem Sinn des Lebens. Dem Zweck der Existenz, wie es im Buch The Big Five for Life von John Strelecky heisst.

RichardBranson_JudgeMeByMyKids
Faksimile aus dem Buch »Ten Words« von Tom Waite, London 2017

Wenn Sie der Ansicht sind, derart persönliches habe in einem Business-Kontext nichts zu suchen. Hier gehe es um Hard Facts und Perfomance, wie es neudeutsch heisst, dann mögen Sie sich Entlastung erteilen: Sir Richard Branson, einer der unstreitig erfolgreichsten Unternehmerpersönlichkeiten unserer Zeit, antwortete auf diese Frage so: „Messen Sie mich nicht an einem meiner Unternehmen. Messen Sie mich daran, was aus meinen Kindern geworden ist!

Erfolg bemisst sich eben nicht allein in materiellen Dingen. In den seltensten Fällen bemisst sich Erfolg so, möchte ich sogar behaupten. Denn das Leben ist ein unendliches Spiel, wie es Simon Sinek wunderbar ausführlich in seinem Buch beschreibt. Materielles muss am Ende des Lebens hinterlassen werden, daher kann es nicht an sich konstitutiv sein für einen Menschen. Wer sich auf materielle Ziele und Werte ausrichtet, dem kann es sogar gehen wie Ric Elias.

Der gebürtige Puerto Ricaner ist in den USA ein erfolgreicher Gründer und hat im Laufe seiner Karriere zahlreiche Start-Ups gegründet und verkauft. Dies sollte auch mit seiner Firma Red F, heute Red Ventures, so geschehen. Bis zu jenem 15. Januar 2009. Damals war Elias Passagier auf dem Flug USAir 1549. Kurz nach dem Start vom New Yorker Flughafen LaGuardia geriet die startende Maschine in einen Schwarm Vögel und verlor die Schubkraft beider Antriebsdüsen. Es gab Qualmentwicklung in der Kabine und der der Pilot gab die Warnung „Brace for Impact“ über die Lautsprecher an entsetzte Flugbegleiter und Passagiere. Elias war sicher: das überlebe ich nicht.

Weiterlesen

Manager? Zirkusdirektor!

Top Manager werden so bezeichnet, weil sie an der Spitze von großen Unternehmen stehen. Aber was macht sie erfolgreich? Und gibt es bekannte Top Manager, die über einen längeren Zeitraum an der Spitze ihrer Organisation stehen? Sinkende Halbwertszeit von Top-Managern, vermeldete vor zwei Jahren eine Personalberatung. Im Durschnitt sei ein Top-Manager fünf Jahre im Amt, bevor er das Unternehmen wieder verlasse. Auf deutsch: Für die Dauer eines Fünf-Jahres-Vertrages binden Unternehmen ihre Top-Entscheider, dann kommt der nächste. Woran liegt das? Und nochmal: Was macht Top-Manager erfolgreich?

Um mit der letzten Frage zu beginnen: Erfolgreich werden Top-Manager eben gerade nicht, wenn man unter Erfolg mehr versteht, als für mehr oder wenige Jahre mit einem hoch dotierten Salär an der Spitze eines Unternehmens zu stehen. Manager kommen an die Spitze, weil sie gelernt haben, zu managen. Wenn sich aber kaum je ein so zu Verantwortung gekommener Manager für einen langfristigen Zeitraum in seiner Position halten kann (hier ist der männliche Sprachgebrauch allein schon deshalb berechtigt, weil es bisher nur wenige Frauen unter Top-Managern gibt), ist vielleicht hier ein Grund für den Mißerfolg zu suchen: Im Managen! Könnte es daran liegen, dass anstatt weitsichtig zu führen (Leadership!), statt dessen kurzfristig gemanaged wird?

Weiterlesen

»Binde deinen Karren an einen Stern!«

Bodo Janssen im Gespräch mit MagnifiCoach Uwe Alschner über sein jüngstes Buch. Darin geht um den Abschied von einer zahlengetriebenen Leistungsgesellschaft und die Hinwendung zu einer den Sinn und Menschen stärkenden Gemeinschaft. Es ist damit hoch aktuell.

Bodo Janssen im Gespräch MagnifiCoach Uwe Alschner über sein jüngstes Buch. Es trägt den Titel „Kraftquelle Tradition“ und erscheint im Vier-Türme-Verlag.

Bodo Janssen erzählt im Interview,

  • wie ihn die Mönche des Klosters Münsterschwarzach inspiriert haben, dieses Buch zu schreiben,
  • was ihn oftmals nervt, wenn über Frithjof Bergmann’s Konzept „New Work“ gesprochen wird,
  • warum nicht der Chef allein verantwortlich ist, dass es allen im Unternehmen gut geht,
  • was für ihn der Zweck eines Unternehmens ist,
  • welche Herausforderungen es im Unternehmen „Upstalsboom“ gibt,
  • an welchen Karren er seinen Stern bindet, und warum.

Das Buch „Kraftquelle Tradition“ hat 156 Seiten und trägt den Untertitel „Benediktinische Lebenskunst für heute“. Es enthält zahlreiche praktische Übungen zur Entfaltung von Potenzialen des Einzelnen und beschreibt, was es für ein sinn- und menschenorientiertes Arbeiten in einem wirtschaftlichen Unternehmen braucht.

Mehr Infos über Bodo Janssen und den Upstalsboom-Weg gibt es hier: www.der-upstalsboom-weg.de

Freiheit und Verantwortung

»Die soziale Verantwortung von Unternehmen ist es, Gewinne zu steigern.« Milton Friedman 1970 in der New York Times. Eine zwiespältige Botschaft.

Im November werde ich zum zweiten Mal am ohfamoos-Barcamp teilnehmen. Es findet in diesem Jahr in Essen statt. Dort bin ich eingeladen, in einem Impuls-Referat über das Thema Freiheit zu sprechen. Die Aufgabe teile ich mir mit meiner Kollegin Jeannette Hagen. Elke Tonscheidt, eine der ohfamoos-Herausgeberinnen und eine frühere Kollegin hat mich eingeladen, weil sie weiß, dass für mich die Beschäftigung mit Verantwortung als Grundprinzip eine große Bedeutung besitzt. In der Vorbereitung beschäftige ich mich mit der Abgrenzung verschiedener Begriffe, die meiner Ansicht nach relevant sind, wenn wir über Freiheit und Verantwortung nachdenken und sprechen.

Freiheit ist ein zentraler Wert für uns Menschen. Freiheit wird jedoch unterschiedlich verstanden und definiert. Freiheit statt Sozialismus war beispielsweise einer der stärksten politischen Wahlkampf-Slogans in der Geschichte der CDU. Auch ökonomisch wird großer Wert gelegt auf die unternehmerische Freiheit als Triebfeder von Fortschritt und Wohlstand unserer Gesellschaft. Weiterlesen

Zehn Eigenschaften einer guten Führungskraft

Führungskraft und MitarbeiterZum Unternehmenszweck von Google gehört es, Daten nutzbar zu machen. Und es sind längst nicht nur Fremddaten, die von Google ausgewertet werden. Eine neue Untersuchung des Tech-Giganten hat sich mit dem Thema Leadership und Führungsfähigkeit beschäftigt. Und zwar auf Basis der Daten aus dem eigenen Unternehmen.

Ausgangspunkt war das legendäre Project Oxygen aus dem Jahr 2002. Damals wollten einige Verantwortliche von Google zeigen, dass Mitarbeiter vor allem Freiheit benötigen. Freiheit, wie die Luft zum Atmen. Das Project Oxygen (engl: Sauerstoff) hatte seinen Namen und bei Google entstanden Teams, die sich selbst managen durften. Oder mussten. Es gab keine Vorgesetzen. Die Anzahl der Hierarchie-Stufen ging nahe Null.

Allerdings fiel das Ergebnis unerwartet negativ aus: Die Produktivität dieser Teams explodierte nicht etwa, wie bei einer Schweißflamme, der Sauerstoff zugeführt wurde. Im Gegenteil: die Kreativität der Teams erstickte im Chaos und in Angst vor Fehlern.

Als Folge setzte Google dann ein Projekt auf, in dem die Performance von Teams in Relation zum Ergebnis von Mitarbeiterbefragungen gesetzt wurde. Alle Mitarbeiter wurden regelmässig dazu befragt, wie ihr Vorgesetzter führt. Diese insgesamt 13 Fragen waren standardisiert und immer gleich. Sie lauten übersetzt:

  1. Würdest du deinen Chef/deine Chefin anderen empfehlen?
    Anders formuliert: Ist die Person menschlich in Ordnung?
  2. Stellt dich dein Chef vor Herausforderungen, die dich weiterentwickeln und helfen, beruflich voran zu kommen?
    Klar: dazu muss eine gute Führungskraft wissen, was dem Mitarbeiter wichtig ist und wonach du beruflich strebst. Er oder sie muss den Mitarbeiter kennen lernen (wollen).
  3. Sind die Aufgaben und Ziele, die du erreichen sollst, nachvollziehbar formuliert?
    Auf deutsch: Ist dir klar, wie du mit der Aufgabe zum Erreichen der gemeinsamen Ziele des Unternehmens beitragen kannst, macht es Sinn, was du tust? Macht es daneben auch Spaß (wodurch du Energie gewinnen kannst)? Und drittens: siehst du, wie das, was du tust, dein Team/deine Abteilung verbindet und damit Identität stiftet und Teamwork ermöglicht?
  4. Bekommst du Feedback, das dich weiterbringt?
    Oft ein großes Problem: Fehlerkultur wird nicht gelebt. Wenn es Verbesserungspotential gibt, muss eine Führungskraft diese Möglichkeiten aufzeigen. Allerdings in konstruktiver Weise und im richtigen Verhältnis zum unerlässlichen Lob, auf das kein Mitarbeiter und kein Mensch verzichten kann. Kritik (auch konstruktive) nagt am Selbstwertgefühl jedes Menschen. Es sollte daher vier mal mehr bestärkt werden durch Lob für positive Beiträge!
  5. Lässt dein/e Chef/in dich deine Arbeit tun?
    Freiheit ist dann wichtig, wenn der Rahmen gesetzt ist. Eine gute Führungskraft sieht zu, dass sie aus dem Weg kommt, sobald die Mitarbeiter loslegen. Mikromanagement, bei dem in jedes Detail hineingefunkt wird, ist tödlich für die Motivation, für die Entwicklung und die Produktivität von Mitarbeitern. Gelingt etwas nicht (sofort), liegt es mindestens so stark an Fehleinschätzungen der Führungskraft wie an „Fehlern“ von Mitarbeitern.
  6. Ist dein Chef an dir als Mensch interessiert?
    Mitarbeiter müssen wissen, dass sich ihre Führungskraft um mehr sorgt, als nur die Produktivität. Ohne in falsche Kameradschaft zu verfallen, ist es wichtig, dass man sich menschlich versteht. Anteilnahme an dem, was neben dem Job noch zählt, an den Big Five for Life, ist eine wichtige Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen. Ohne Vertrauen ist keine optimale Leistung möglich.
  7. Kann deine Führungskraft Prioritäten setzen und das Team auf Kurs halten? Gut Ding will Weile haben, so sagt der Volksmund. Und es ist viel wahren daran. Wer sprunghaft auf neue Impulse reagiert (etwa ein „Feuerwehr-Auftrag“, der schnell dazwischen geschoben werden muss, damit sich nicht eine andere Abteilung oder ein Wettbewerber mit möglichen Erfolgen schmücken kann), riskiert Frustration und sogar Burn-Out seiner Mitarbeiter. Denn die sind es, die ihren Workflow unterbrechen müssen. Das kann in Ausnahmefällen unvermeidbar sein. Aber Ausnahmen sind selten. Wenn die Prioritäten zu oft und ohne für alle nachvollziehbare Gründe verschoben werden, sind es keine Ausnahmen. Dann ist es Führungsschwäche. Eine gute Führungskraft hat auch den Mumm, einem Kunden abzusagen, wenn die Kapazitäten erschöpft sind.
  8. Trifft dein Chef Entscheidungen, oder eiert er/sie rum?
    Nichts ist tödlicher für Vertrauen und Sicherheit in einem Team, als Wankelmut und Aufschieberitis bei fälligen Entscheidungen. Ein guter Vorgesetzter, eine gute Chefin ist nicht deswegen gut, weil er/sie ausschliesslich richtige Entscheidungen trifft und alles weiß. Unfehlbar ist nicht einmal der Papst. Vertrauen und Sicherheit gedeihen dort, wo die Führungskraft (nach umsichtiger Phase der Vorbereitung und gegebenenfalls Meinungsbildung im Team) den Mut hat, Entscheidungen zu treffen und damit die ihr zukommende Verantwortung zu übernehmen. Tut sie das nicht (etwa weil sie sich nicht sicher ist und Angst davor hat, Schuld zugewiesen zu bekommen), führt es zu krassem Vertrauensverlust im Team. Folge: rapide sinkende Produktivität und rasch steigende Kosten.
  9. Hortet er/sie Herrschaftswissen?
    »Wissen ist Macht« – mit diesem Francis Bacon zugeschriebenen Satz verbinden viele Menschen, leider auch solche in Führungspositionen, die Umkehr-Logik, wonach die Teilung von Wissen Macht entleert. Der Besitz von Informationen, das war Bacons Kernanliegen, macht bessere Entscheidungen möglich. Unkenntnis einer Ursache, so Bacon, täuscht über ihre Wirkung. Und das ist sicher so. Das gewünschte Ergebnis (Wirkung) kann nicht verlässlich geplant werden, wenn unklar ist, auf welche Maßnahmen (Impulse) die Wirkung zurück zu führen ist. Allerdings folgt daraus, um so klarer, dass ein Chef, der seine Mitarbeiter über die relevanten Informatinen eines Projektes im Unklaren lässt, letztlich sich selbst sabotiert. Denn die Nicht-Weitergabe von Informationen an die Teammitglieder führt neben dem Risiko von Fehlern in der Produktion bei den Mitarbeitern zu Frustration und Vertrauensverlust.
  10. Reflektiert dein/e Chef/in mindestens halbjährlich mit dir gemeinsam deine berufliche Entwicklung?
    (Strukturierte) Mitarbeitergespräche sind inzwischen in zahlreichen Tarifverträgen geregelt.  Dabei sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, dass sich Vorgesetzte Zeit nehmen, um mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ruhiger und motivierender Weise über die berufliche und damit zusammenhängende aspekte persönlicher Entwicklung zu sprechen. Wer gibt, gewinnt. Das ist nicht der Grundwert verläßlicher Business-Netzwerke, sondern auch im Verhältnis eines Mentors zu seinem Schützling.
  11. Ist dein/e Vorgesetze/r in der Lage, dich fachlich-inhaltlich weiterzuentwickeln?
    Anders ausgedrückt: entwickelt sich die Führungskraft nicht auch selbst ständig weiter, durch Fortbildungen und Selbststudium, ist es wenig glaubwürdig, dass er/sie in der Lage ist, den Horizont und die Fertigkeiten des Mitarbeiterin zu erweitern.
  12. Wird deine Meinung geschätzt, auch wenn sie nicht geteilt wird?
    Viel wichtiger als das Rechthaben, ist die Gewißheit, dass die eigene Meinung gehört wird. Denn aus solcher Praxis erwachsen Vertrauen und Qualität. Vertrauen entsteht durch die Wertschätzung, die mitW dem Interesse an der Meinung des Mitarbeiters ausgedrückt wird. Qualität ist die logische Folge routinemäßiger Konsultationen des Teams: Natürlich liegt nicht immer der Chef richtig!
  13. Arbeitet dein Chef für dich erkennbar grenzüberschreitend?
    Insbesondere ehrgeizige Führungspersonen neigen dazu, sich selbst und ihr Team von anderen abzugrenzen. Wie in der Schule fürchten sie, dass von ihnen profitiert wird. Dahinter steht ein Mindset des Mangels: „mein Nachteil, wenn der andere einen Vorteil hat.“ Tatsächlich ist es eher umgekehrt: Die gegenseitige Befruchtung führt zu besseren Ergebnissen. Sollte sich jemand mit fremden Federn schmücken, geht auch das nur begrenzte Zeit gut. Gerechtigkeit siegt und gute Leistung bleibt auf Dauer nicht unentdeckt. Also: arbeitet zusammen.

»Wer schnell sein will, geht alleine. Wer weit kommen will, geht mit anderen«
— afrikanisches Sprichwort

 

 

Führung, Verantwortung und Erfolg

Ein Zitat, was nicht missverstanden werden sollte: Führung ist entscheidend, wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben soll
Ein Zitat, was nicht missverstanden werden sollte: Führung ist entscheidend, wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben soll
Was ist Erfolg? Welche Voraussetzungen braucht er? Was ist der Preis des Erfolges? Diese Fragen werden immer, wieder gemeinsam und getrennt, beleuchtet. Vor allem der Preis des Erfolges wird kontrovers diskutiert, wenn wie aktuell in der Schweiz ein Manager keinen anderen Ausweg sieht als den Tod.
Ohne auf den aktuellen Fall näher eingehen zu können, bietet sich hier doch die Notwendigkeit, grundsätzlich über Führungsverantwortung und Erfolg nachzudenken. Weiterlesen

Mobbing in Unternehmen – nicht mit Thomas Derale

Lesenswerter Beitrag über Mobbing am Arbeitsplatz in der Süddeutschen Zeitung vom 10. Juli 2013
Lesenswerter Beitrag über Mobbing am Arbeitsplatz in der Süddeutschen Zeitung vom 10. Juli 2013
In der heutigen Ausgabe der Süddeutschen Zeitung findet sich ein spannender Beitrag zum Thema „Mobbing in der Arbeitswelt“. Darin heisst es unter anderem, dass der Schaden, den die deutsche Wirtschaft durch Mobbing erleidet, jährlich rund 15 bis 20 Milliarden Euro beträgt. Eine durchschnittliche Fehlzeit durch Arbeitsunfähigkeit wegen psychischer Beeinträchtigung ist mit 37 Tagen mehr als doppelt so lange wie der typische statistische Krankheitsfall in deutschen Unternehmen.

In einem Schreiben an die Redaktion der Süddeutschen habe ich darauf hingewiesen, dass es Möglichkeiten geben könnte, für mehr Wertschätzung und damit für mehr Wertschöpfung in der deutschen Arbeitswelt zu sorgen. Mein Schreiben hat folgenden Wortlaut: Weiterlesen

Unternehmerische Freiheit

20130612-220306.jpg

In der Politik gibt es verschiedene Wege, um Entscheidungen herbeizuführen. Abgesehen von der Diktatur, in der nur ein Tyrann entscheidet, gibt es in der plebiszitären Demokratie Volksentscheide, in der repräsentativen die Mehrheitsentscheidungen im Parlament. Dort wird in der Regel nach Lagern (Regierung/Opposition) abgestimmt, d.h. es ist meistens die Regierungsfraktion, die mit ihrer Mehrheit aus dem Wahlgang der Bürger, vier Jahre lang die Gesetzgebungsmacht besitzt. In ganz seltenen Fällen gilt dies nicht. Dann wird der „Fraktionszwang“ aufgehoben und die Abgeordneten treffen eine Gewissensentscheidung. Die Abstimmung über den Paragraphen 218 StGB oder die Berlin-Bonn-Entscheidung sind Beispiele dafür.

Die Frage der Unternehmensnachfolge ist im Mittelstand meistens dann entschieden, wenn Nachkommen geboren werden, die „den Betrieb übernehmen“. Mit dem Rückgang der Geburtenzahlen ist dies nun häufig nicht mehr gegeben, weil keine Erben geboren wurden. Doch selbst dann, wenn in Unternehmerfamilien eine nachfolgende Generation existiert, sollte die Entscheidung über eine Betriebsübernahme nicht per „Dynastischem Zwang„, sondern durch eine „Gewissensentscheidung“ getroffen werden. Denn es ist eine Gewissensentscheidung, die für den weiteren Fortgang des Unternehmens genau so einschneidende Folgen haben kann wie für das Leben der Nachfolger.

Weiterlesen